¿Cómo han respondido los think tanks del sur a la pandemia?

¿Cómo han reaccionado los think tanks en el hemisferio sur a la crisis del Covid-19? Esta columna, escrita por un experimentado líder de investigación y participación en políticas en Pakistán, describe siete respuestas efectivas.

La pandemia impuso muchos desafíos sin precedentes a los think tanks en el hemisferio sur. En medio de bloqueos y flujos de caja inciertos, se encontraron sobrecargados con la investigación de políticas y responsabilidades de divulgación.  Hubo mayores demandas para generar pruebas rápidas sobre diversos aspectos del Covid-19, y para comprometerse con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales más estrechamente.

En términos de operaciones internas y como cualquier otra preocupación, los think tanks independientes hicieron todo lo posible para prevenir despidos, y continuar las encuestas de campo para medir el impacto de la pandemia de una manera que no amenazara la vida y la salud de los miembros del personal.

Algunos empleados se encontraron sin trabajo cuando se cerraron las oficinas, encontrándose con que conseguir un nuevo trabajo (a menudo de corta duración) seguía siendo un desafío. Algunos contrajeron infecciones en el campo y tuvieron que recibir asistencia médica. A cada uno se le pidió que se adaptara a su manera, que pensaran en todo en términos del Covid-19.

Una agenda de investigación transdisciplinaria

Las exigencias adicionales impuestas por la crisis sanitaria y económica sacaron lo mejor de la innovación. Si bien la mayoría de los think tanks ya entendían la importancia de promover enfoques transdisciplinarios más grandes a través de intervenciones de investigación, promoción y creación de capacidad, algunos nunca se habían visto obligados a mudarse de sus especialidades habituales hasta la pandemia.

De repente, el sector del desarrollo entendió el verdadero significado del enfoque multi-sectorial y transversal para la entrega de los objetivos del desarrollo sostenible (ODS). Una solicitud clave recibida por mi organización, el  Instituto de Políticas de Desarrollo Sostenible,   se centró en gran medida en cómo el gobierno podría integrar conjuntos de datos epidemiológicos y económicos para llegar a previsiones más informadas en torno a la sostenibilidad fiscal.

Encontrar y generar pruebas bajo limitaciones de tiempo

Las herramientas de investigación rápidas siempre han existido. Pero la pérdida de vidas y las altas tasas de pruebas positivas del Covid-19 durante la primera ola de la pandemia dieron a entender que los métodos de encuesta existentes serían inadecuados.

Incluso las encuestas telefónicas y en línea no fueron muy reveladoras durante ese período, ya que muchos encuestados se mostraron reacios a revelar el verdadero panorama debido al miedo a ser estigmatizados o a que su información se utilizara para sacarlos de sus casas para pruebas forzadas y la cuarentena.

Ahora se están empleando métodos de aprendizaje profundo para una mejor triangulación de grandes cantidades de datos e información tanto de los ciudadanos como del sector público.

Trabajar con agencias del sector público

La mayoría de los think tanks y redes de investigación se presentaron para compartir conocimientos y experiencias, para proporcionar asesoramiento en materia de políticas e incluso para proporcionar sus recursos humanos en comisión de servicio para apoyar al sector público en la prevención de la incidencia inicial de la crisis. Desde entonces, han trabajado colectivamente en el pensamiento de diseño para ofrecer mejores sistemas y procesos para el uso de pruebas en la formulación de políticas.

En la mayoría de los países, el sector público también se dio cuenta de que nadie poseía realmente sabiduría alrededor del Covid-19. Cada vez se necesitarían más datos, información e inteligencia en los próximos días para gestionar el impacto y para la recuperación pospandémica. El ODS 17, “Fortalecer los medios de implementación y revitalizar la alianza mundial para el desarrollo sostenible”, estaba recibiendo ahora una estrecha atención de todos los organismos implicados en la mejora de la gobernanza mundial, incluido los think tanks.

Abrazar la transformación digital

 Las tecnologías que salvaron las operaciones internas y externas de las organizaciones durante el encierro estaban disponibles mucho antes del brote de Covid-19. Pero la mayoría de los think tanks no estaban dispuestos a avanzar hacia un mayor uso de la tecnología incluso para tareas mundanas como reuniones de grupos focales en persona.

Este ya no es el caso. A medida que los think tanks desarrollaron planes de trabajo para 2021, tenían claro que el cambio a las tecnologías digitales era permanente. No sólo la entrega de investigaciones abarcaba rápidamente los métodos digitales, sino que también se automatizaban las operaciones internas de administración, adquisiciones, finanzas y recursos humanos. Una comprensión bienvenida fue que este cambio hacia lo digital tuvo un costo mucho menor que la mayoría de los defensores del statu quo utilizado para reclamar.

Aprovechar las capacidades individuales

La demanda de enfoques transdisciplinarios más grandes obligó al personal de los think tanks a empezar a pensar en un combate en sus conjuntos de habilidades, a construir sobre capacidades existentes, y a aumentar la cualificación o la recalificación en apoyo de “reconstruir mejor”.

A nivel individual, a medida que las personas veían a sus seres más cercanos y queridos afectados por la enfermedad, esto trajo una atención renovada a las consideraciones de “equilibrio entre la vida laboral y personal”, la importancia del bienestar mental, y la integración de la salud y el bienestar como parte de los objetivos individuales y las medidas clave de rendimiento.

En mi interacción con varios colegas de la comunidad think tank, me informaron sobre cómo los investigadores creativos se encontraron más productivos durante la crisis; algunos incluso fueron promovidos a nuevos puestos, y a otros se les ofreció papeles importantes en el gobierno. Muchos diversificaron lejos de publicaciones estándar para revistas revisadas por pares, en lugar de invertir tiempo en la difusión de soluciones políticas a través de artículos de opinión e hilos Twitter.

Resiliencia en sistemas de liderazgo y gestión

Tenemos ejemplos de think tanks cuyo asesoramiento oportuno fue reconocido por los gobiernos y las partes interesadas. Una característica clave de estas organizaciones era el liderazgo resiliente y cómo los que estaban al frente de los asuntos podían convertir esta crisis multifacética en oportunidades a corto y largo plazo.

Se esperaba que esos dirigentes se movieran rápidamente para abordar las piezas que faltaban en las lagunas de datos e información, y para establecer enfoques que pudieran informar a la futura cartera de actividades. Dado que muchas organizaciones estaban trabajando de forma remota, era importante capacitar a los equipos para que tomaran medidas rápidas y les permitieran cometer errores durante este proceso.

En gran medida, la pandemia ha hecho obsoleto el modelo de negocio de la mayoría de los think tanks. Esto se convirtió entonces en el otro desafío para el liderazgo:  anticipar el cambio y la transición hacia un futuro posterior a la pandemia más robusto a través de la planificación proactiva.

Promover el pensamiento de diseño y fomentar la agilidad

Esta columna no sería completa sin reconocer que mientras que algunos financiadores tradicionales de los think tanks terminaron cambiando las prioridades, otros avanzaron y fortalecieron la fe global en la generación y el uso de pruebas en un momento en que los conocimientos existentes revelaron muy poco.

Los think tanks que reaccionaron rápidamente ya tenían relaciones de confianza con los financiadores y comunidades de práctica que podían ver valor en invertir tiempo y recursos en el pensamiento de diseño y pasar de preguntas tácticas a preguntas estratégicas. En el futuro, se espera una mayor agilidad por parte de los directores de proyectos y el personal de mitad de carrera para ofrecer nuevas formas de productos de conocimientos y garantizar la difusión a través de métodos no tradicionales.

 

Autor:

Vaqar Ahmed es economista y exfuncionario. Actualmente se desempeña como Director Ejecutivo Conjunto del Instituto de Políticas de Desarrollo Sostenible.